توضح المديرة داينا كليف كيف تعمل المبادرات التي يقودها الموظفون، ومواءمة القيادة، والمشاركة المجتمعية على إعادة تشكيل ثقافة الوكالة وتجربة العملاء.
تساعد داينا كليف، مديرة التنوع والمشاركة والمؤسسة في Walser Automotive Group، على دمج التضمين في ثقافة الشركة لتعزيز مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم وتجربة العملاء. تنضم إلينا كليف في أحدث حلقة من برنامج Diversity in Automotive لمشاركة دورها الذي يشمل استراتيجية التنوع، والاتصالات المؤسسية، والجهود الخيرية، ووضع الثقافة كوظيفة عمل أساسية بدلاً من كونها مبادرة قائمة بذاتها.
على الرغم من أن كليف لم تبدأ حياتها المهنية في صناعة السيارات، إلا أنها بدأت في الصحافة الإذاعية قبل أن تنتقل في النهاية إلى الصناعة من خلال دور تسويقي يركز على إدارة السمعة. وقد منحها هذا المنصب فرصة التعرض المباشر لتعليقات العملاء وعمليات البيع، مما ساعدها على بناء فهم أساسي لأعمال البيع بالتجزئة. وبمرور الوقت، توسعت مسؤولياتها لتشمل الاتصالات المؤسسية والموارد البشرية في نهاية المطاف، حيث تقود الآن استراتيجية التنوع والمشاركة في المنظمة.
اشترك في النشرة الإخبارية اليومية لـ CBT News واحصل على أحدث قصص الصناعة التي يتم تسليمها مباشرة إلى صندوق الوارد الخاص بك.
في قلب نهج فالسر توجد مجموعات موارد الموظفين، والتي أصبحت محركًا رئيسيًا للمشاركة عبر المؤسسة. تدير الشركة حاليًا أربع مجموعات نشطة تضم أكثر من 500 مشارك، مع خطط للتوسع بشكل أكبر. هذه المجموعات يقودها الموظفون، وهي مفتوحة لجميع الموظفين، ومصممة لتعزيز التواصل والتطوير المهني والشعور بالانتماء.
تشمل المجموعات الرئيسية ما يلي:
- ركزت منظمة نساء فالسر على توظيف النساء والاحتفاظ بهن وتطويرهن في الصناعة
- القيادة بفخر، ودعم موظفي LGBTQ+
- مجموعة تركز على الهمونغ الآسيويين، وتعكس المجتمع المحلي
- ركز المحاربون القدامى في فالسر على بناء مسارات التوظيف لأعضاء الخدمة وعائلاتهم
“لقد تشكلت جذور هذه المجموعات بفضل عملائنا”.
والجدير بالذكر أن الشركة عززت خط التوظيف الخاص بالمحاربين القدامى وحصلت على الاعتراف كصاحب عمل داعم للمحاربين القدامى على مستوى الولاية. داخليًا، أثرت المجموعات أيضًا على ثقافة الشركة بطرق واضحة، بما في ذلك الملابس ذات العلامات التجارية التي تعزز المشاركة الجماعية وتثير المحادثات بين الموظفين والعملاء.
بدأ تركيز فالسر على الشمول بتعليقات العملاء. كشفت الأبحاث المبكرة أنه على الرغم من تقدير العملاء لتجربة الوكالة، إلا أن العديد منهم لم يشعروا بأنهم ممثلون في صالة العرض. حددت الشركة فجوة بين قاعدة عملائها المتنوعة والقوى العاملة لديها، مما دفع القيادة إلى النظر إلى التنوع باعتباره فرصة عمل بدلاً من ممارسة الامتثال. ومن خلال معالجة هذه الفجوة، هدفت المنظمة إلى بناء قدر أكبر من الثقة وتحسين تجربة العملاء بشكل عام.
ويؤكد كليف أن صناعة السيارات لا تزال لديها فرصة كبيرة لإعادة التفكير في نهجها تجاه التنوع والشمول. وبدلاً من التعامل معها كمبادرة قائمة بذاتها، فإنها تشجع التجار على دمجها في ثقافة مكان العمل الأوسع لديهم. إن التركيز على الروابط الحقيقية مع الموظفين ومواءمة المبادرات مع الاحتياجات الحقيقية يمكن أن يحقق نتائج أكثر استدامة من البرامج التقليدية من أعلى إلى أسفل.
“أعتقد، في كثير من الأحيان، أن ما هو جيد للنساء هو جيد أيضًا للرجال.”
في Walser، يقوم القادة بإشراك الموظفين بنشاط من خلال طلب التعليقات والاستماع إلى مخاوفهم. يبني هذا النهج الثقة ويضمن أن تعكس المبادرات الثقافية احتياجات القوى العاملة. حتى التغييرات الصغيرة، مثل تحسين التدريب المهني أو سياسات مكان العمل الأكثر شمولاً، يمكن أن يكون لها تأثير ملموس على رضا الموظفين.
بالنسبة للمتداولين الذين يتطلعون إلى تحسين ثقافتهم الخاصة، يشير كليف إلى نقطة بداية واضحة: اسأل الموظفين عن الأمور الأكثر أهمية. من خلال تحديد الأولويات الرئيسية، مثل النمو الوظيفي، أو دعم الأسرة، أو المرونة في مكان العمل، يمكن للوكلاء بناء عرض قيمة للموظفين يتوافق مع القوى العاملة لديهم. ومن هنا، يستطيع القادة تصميم المزايا، وبرامج التدريب، والسياسات التي تدعم هذه الأولويات بشكل مباشر.
وقد طبقت Walser هذه الإستراتيجية من خلال مواءمة عروضها مع قيم الموظفين، بما في ذلك المزايا العائلية الموسعة، وفرص التطوير الوظيفي، والبرامج التي تدعم النمو على المدى الطويل. تعمل هذه المواءمة على تعزيز التوظيف والاحتفاظ مع تعزيز بيئة العمل الإيجابية.
