إذا كان هناك ثابت واحد في القيادة اليوم، فهو التغيير – سريع، لا يمكن التنبؤ به، ولا هوادة فيه. الظروف الاقتصاديةأو تغير الأسواق أو ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي وغيره من التقنيات المدمرة، الإبحار في حالة عدم اليقين أصبح جزءًا دائمًا من الوظيفة.
معالجة المحتوى
على مدار مسيرتي المهنية، أتيحت لي الفرصة لبناء وقيادة العديد من الشركات ذات النمو المرتفع، شركات التكنولوجيا إلى الأمام “- كل منها في مراحل مختلفة من حيث الحجم والتعقيد والتحول. لكن مبادئ القيادة التي أعود إليها في أغلب الأحيان ليست هي تلك التي التقطتها في غرفة مجلس الإدارة. إنها تلك التي تعلمتها سابقًا في ملعب كرة القدم، عندما كنت ألعب كلاعب الوسط في ولاية فلوريدا.
مدربنا – الأسطوري بوبي بودين – لم يدرب الرياضيين فحسب، بل قام ببناء ثقافة الفوز. ومثل أي قائد عظيم، حرص على أن نكون مستعدين للحظة التي يكون فيها كل شيء على المحك. جاءت إحدى تلك اللحظات في عام 1988 خلال مباراة متلفزة على المستوى الوطني ضد كليمسون. مع التعادل والدقائق المتبقية، أجرينا مسرحية خدعة – أطلق عليها لاحقًا اسم “The Puntrooskie” – والتي أصابت كليمسون بقدم مسطحة، وفازت بالمباراة وصنعت تاريخ كرة القدم الجامعية. “لقد كان ذلك بمثابة النداء المسموع في نهاية المطاف – ولكنه لم يكن مفاجئا بالنسبة لنا. لقد نجح الأمر لأننا كنا مستعدين. لقد وثقنا في القيادة، ووثقنا في بعضنا البعض وقمنا بالتنفيذ.
إن إدارة شركة في هذه الأوقات المضطربة ليست لعبة، ولكنها تختبر جاهزيتك ومرونتك. تتغير الظروف باستمرار، ونادرًا ما تعرف كيف ستبدو في الربع القادم – ناهيك عن العام المقبل – ومع ذلك لا تزال بحاجة إلى تشغيل مسرحية للمضي قدمًا. ورغم اختلاف المخاطر، إلا أن مبادئ القيادة تظل كما هي. على مدى السنوات التي أمضيتها في الأدوار القيادية، ركزت على ثلاثة مبادئ أساسية تساعد في بناء ثقافات مرنة وقابلة للتكيف – ثقافات يمكنها التغلب على التغيير واغتنام اللحظات الحاسمة والبقاء راسخة في الهدف.
اقرأ المزيد:Â لماذا لا تُترجم مجموعة مهارات الذكاء الاصطناعي لدى Gen Z إلى مكان العمل؟
بناء الثقة من خلال الأصالة والعمل
الثقافة لا تبدأ بالاستراتيجية. إنها تبدأ بالثقة – والثقة تبدأ بالأصالة.
في وقت مبكر من رحلتي القيادية، اعتقدت أن وظيفتي هي الحصول على جميع الإجابات. لقد تعلمت بسرعة أن الناس لا يتوقعون الكمال. ما يريدونه هو الوضوح والاتساق والشخص الذي يظهر بنزاهة. إنك تبني الثقة ليس من خلال اللقب، ولكن من خلال القيام بما تقول أنك ستفعله.
وهذا يعني تخصيص الوقت الكافي لفهم الثقافة التي تدخل إليها، وليس فقط الثقافة التي ترغب في إنشائها. لقد فعل مدربنا ذلك بشكل أفضل من أي شخص رأيته منذ ذلك الحين. لقد تواصل مع كل لاعب كشخص. وعندما صححنا، علمنا أن الأمر جاء من مكان الإيمان، وليس السيطرة. لقد أعطانا هذا الارتباط الثقة للثقة في الرؤية ولعب أدوارنا بأفضل ما في وسعنا.
كقائد، حملت هذا الدرس معي. عندما أنضم إلى منظمة، أعطي الأولوية للاستماع. أتحدث مع الموظفين والعملاء والسوق لفهم ما ينجح وما لا ينجح وأين تكمن الفرص. عندها فقط يمكنني أن أقود بطريقة لها صدى. يستغرق بناء الثقة وقتًا، ولكن بدونه لن يتحقق أي شيء آخر.
اقرأ المزيد:Â أظهرت دراسة جديدة أن أصحاب العمل يحصلون على عائد استثمار يصل إلى 507% من الرعاية الصحية السلوكية
الإفراط في إيصال “السبب” في أوقات التغيير
التغيير – حتى عند الضرورة – يمكن أن يكون غير مريح ومزعج لأي منظمة وأفرادها. لكن الموظفين لا يقاومون التغيير لأنهم غير راغبين فيه؛ إنهم يقاومون لأنهم لا يفهمون سبب أهميته وكيف سيخدم المهمة الأكبر. كقادة، من واجبنا المبالغة في إيصال الهدف من وراء التغيير.
“عندما تم استدعاء ذلك الإعلان المسموع في عام 1988، لم نكتف بعرض مسرحية – بل كنا نؤمن بالرؤية وقدرتنا على التكيف تحت الضغط. لقد بذل قادتنا العمل الشاق لكسب الثقة والتواصل بوضوح عندما كان الأمر مهمًا. وقد أعطانا هذا الإيمان الثقة للتنفيذ، حتى تحت الضغط وفي الظروف السيئة.
ومع تقدم التكنولوجيا بسرعة مذهلة، يصبح هذا المبدأ أكثر أهمية. في مجال الملاحة في مجال الرعاية الصحية – المجال الذي عملت فيه شركتنا لأكثر من 25 عامًا – يعمل الذكاء الاصطناعي التوليدي على إعادة تشكيل كيفية توجيه الأعضاء وتقديم القيمة للعملاء بسرعة. لكن بالنسبة لبعض الموظفين الذين يعملون منذ فترة طويلة، قد تكون وتيرة التغيير مثيرة للقلق. ولهذا السبب أغتنم كل فرصة لتعزيز الاعتقاد الأساسي للشركة: يجب أن يعزز الذكاء الاصطناعي التعاطف البشري، وليس استبداله. نحن ملتزمون بدمج أدوات جديدة بطرق تعزز، بدلاً من أن تقلل، التواصل البشري في قلب مهمتنا.
عندما تطلب من فريقك تبني شيء جديد – سواء كان ذلك من خلال تبني تقنية جديدة، أو تطوير استراتيجية، أو التعامل مع تحول السوق – قم دائمًا بالشفافية. اشرح السبب وراء التغيير. ارسم صورة واضحة لما يبدو عليه النجاح. سوف يتبعك الناس في حالة من عدم اليقين إذا كانوا يعرفون الغرض منه وكيف يرتبط بهدف أكبر.
اقرأ المزيد:Â كيف يمكن للعمال إنفاق دولارات HSA و FSA لدعم صحتهم العقلية
القدرة على الصمود من خلال المساءلة
إن المرونة ليست شيئًا يمكن لأي قائد أن يبنيه بمفرده. إنه نتاج فريق عالي الأداء يعرف كيفية التكيف ودعم بعضهم البعض والبقاء على المسار الصحيح في الظروف المتغيرة.
أحد أهم الدروس التي تعلمتها في وقت مبكر هو قوة المساءلة. مازلت أتذكر قاعدة بسيطة عشناها: “اربح أو خسر، لا تلوم الحكم أبدًا”. عقلية الملكية هذه – لا أعذار ولا توجيه أصابع الاتهام – هي العقلية التي أحملها في كل دور قيادي منذ ذلك الحين وأعمل على غرس ثقافة الشركة. عندما تتحمل الفرق المسؤولية الجماعية عن النتائج، فإنها تبني الثقة والمرونة التي يمكنها التغلب حتى على أصعب التحديات.
تتطلب المرونة أيضًا الاستعداد. “في الأيام التي كنت أمارس فيها كرة القدم، كنا ندرس ساعات من الأفلام ونجري التدريبات بحيث لا نضطر إلى التفكير عندما يأتي الضغط، بل ننفذ فقط. في الأعمال التجارية، يبدو الإعداد وكأنه توافق بين الوظائف، وأدوار ومسؤوليات واضحة، وفهم مشترك لما يبدو عليه النجاح. يتعلق الأمر بوجود الأنظمة والعمليات لدعم الأشخاص في أداء أفضل أعمالهم، خاصة عندما تكون الظروف أقل من مثالية.
البقاء راسخا في الهدف، والتكيف في التنفيذ
أفضل الفرق التي كنت جزءًا منها – في الميدان وفي العمل – لا تطارد كل اتجاه أو تتفاعل مع كل اضطراب. إنهم يظلون راسخين في “لماذا”، حتى عندما يطورون “كيف”.
بالنسبة لي، كان هذا الهدف دائمًا يتعلق بالتأثير. الاستراتيجيات تتغير. الأدوات تتطور. لكن المهمة – سواء كانت مساعدة الموظفين على اتخاذ قرارات أفضل، أو تحسين الوصول إلى الرعاية، أو توسيع نطاق المؤسسات لحل مشكلات ذات معنى – تظل ثابتة.
إذا تمكنت من بناء ثقافة متجذرة في الثقة والوضوح والمرونة، فلن يتمكن فريقك من مقاومة التغيير فحسب. سوف يزدهرون بنشاط فيه.
