كيف يؤدي تجنب الصراعات إلى تدمير فرق القيادة التنفيذية

إن تجنب الصراعات ليس عملاً من أعمال اللطف. لا، إنها في الواقع مسؤولية قيادية تقوض الثقة وتدرج مخاطر غير ضرورية في القرارات التنفيذية.

يوم آخر؛ اجتماع تنفيذي آخر. انتهى هذا الاجتماع بالطريقة التي تنتهي بها العديد من اجتماعات القيادة. أومأ الجميع بالاتفاق. ولم يطعن حتى أحد كبار القادة أو المسؤولين التنفيذيين في نقاط المناقشة أو يذكر أي تعارض.

كانت الغرفة هادئة، وبدا المديرون التنفيذيون متفقين. لم يكونوا كذلك. في الواقع، اعتقد ثلاثة منهم سرًا أن هذه الإستراتيجية ستفشل.

كان هذا هو مستوى تجنب الصراع الذي كان يحدث ضمن فريق تنفيذي من قائمة Fortune 500 عملت معه الشهر الماضي. ربما يحدث هذا في مؤسستك اليوم.

وبعد تسجيلي كخبير استراتيجي، علمت أن ثلاثة من كبار المسؤولين التنفيذيين اختلفوا سرًا مع هذه الاستراتيجية. ومع ذلك، لم يتحدث أي منهم لأنهم لا يريدون خلق توتر مع الرئيس التنفيذي قبل أسبوعين من طرح المنتج.

كان أحد المسؤولين التنفيذيين يشعر بالقلق من أن الجدول الزمني للتنفيذ كان غير واقعي. وهناك عمليات أخرى معروفة لا تمتلك الموظفين أو البنية التحتية اللازمة لدعم المبادرة بنجاح.

وكان المدير التنفيذي الثالث يعلم بالفعل أن الموظفين مرهقون عاطفياً من آخر جهود التغيير الرئيسية التي قامت بها المنظمة والتي لم يتم تنفيذها بالكامل بعد.

تجنب الصراعات يقلل الثقة

تخلط العديد من المنظمات بين غياب الصراع وبين السلام والاتفاق وعلامات الصحة التنظيمية. ليس كذلك.

والآن نعود إلى ذلك الاجتماع التنفيذي. عرف ثلاثة من المديرين التنفيذيين أن هناك مشاكل. لكن لم يتحدث أي منهم خلال الاجتماع، لذا تحرك الاجتماع للأمام. تمت الموافقة على الاستراتيجية. وقد أسيء تفسير الصمت على أنه محاذاة. وبعد ستة أشهر، كانت المنظمة للأسف تتعامل مع:

• وفشل التنفيذ المكلف الذي توقعه كثير من الناس منذ البداية.

فالمسألة هنا لم تكن الخلاف. وكان هذا تجنب الصراع. ويتكرر هذا النمط داخل الفرق التنفيذية كل يوم.

في العديد من المنظمات، ما يسميه القادة “الانحياز” غالبًا ما يكون شكلاً من أشكال تجنب الصراع الذي يظهر في الصمت والقمع العاطفي والحماية الذاتية والإرهاق. كل هذا يؤدي إلى تآكل الثقة، ويقلل من جودة القرارات، ويقلص القيادة.

تجنب الصراع هو مسؤولية القيادة

لا يؤدي تجنب الصراع إلى زيادة المخاطر التنظيمية فحسب، بل يمكن أن يصبح مسؤولية قيادية. لأن تجنب الصراع لا يقضي عليه. إنه ببساطة يدفع الصراع إلى السرية حيث يعيد تشكيل التواصل والثقة والمساءلة وصنع القرار والثقافة تدريجياً.

وتؤدي العواقب إلى تقليل الفعالية التنظيمية، كما أنها ذات ثقل عاطفي ومكلفة من الناحية التشغيلية. نتيجة ل،

• يصبح الناس حذرين بشكل مفرط.

• يزيد الاحتكاك التشغيلي.

• أصحاب الأداء العالي ينسحبون.

• وتنفصل فرق القيادة ببطء عن الحقائق التشغيلية التي يواجهها الموظفون كل يوم.

يزدهر تجنب الصراعات في ثقافات القيادة حيث يتم قمع المعارضة ويتم تجنب المحادثات الصعبة بشكل متكرر.

عندما يتجنب القادة المحادثات الصعبة، فإنهم يؤديون بهدوء إلى تآكل الثقافة، وانخفاض المعايير، وإبعاد أصحاب الأداء العالي. هذا لا يحدث لأن الفريق صعب. ويحدث ذلك بسبب الافتقار إلى الوضوح والتوجيه والمساءلة.

لماذا يتجنب المديرون التنفيذيون وكبار القادة الصراع؟

ملاحظة: نادراً ما يكون تجنب الصراع على المستوى التنفيذي مرتبطاً بعدم الكفاءة. وفي أغلب الأحيان، تكون جذورها في علم النفس وديناميكيات السلطة والثقافة التنظيمية.

تشعر المحادثات الصعبة بالتهديد لأن الصراع يؤدي إلى الضعف والانكشاف العاطفي والمخاطر العلائقية والعواقب السياسية. يتجنب بعض القادة الصراع لأن الثقافة ترفض المعارضة أو لأنهم يخشون الإضرار بالعلاقات. ويتجنب آخرون ذلك لأن الخلاف يبدو غير آمن أو لأنهم يخشون الانتقام.

وهذا هو المكان الذي تبدأ فيه المنظمات بالانجراف إلى منطقة خطرة. لأنه عندما لا يكون المسؤولون التنفيذيون آمنين لتحدي بعضهم البعض بشكل محترم ومباشر، تصبح الغرفة أكثر هدوءًا، وتتدهور جودة القيادة.

العواقب التنظيمية لتجنب الصراعات

إن تجنب الصراع على المستوى التنفيذي ليس مسألة شخصية. إنها مسألة تنظيمية. عندما يتجنب المديرون التنفيذيون المحادثات الصعبة:

1. يؤدي تجنب الصراع إلى تحول المشاكل البسيطة إلى هيكلية.

نادراً ما يظل التوتر الذي لم يتم حله بين القادة أو الأقسام أو أصحاب المصلحة معزولاً. ويؤثر في النهاية على الهيكل التنظيمي والأنظمة لتشمل:

• والثقافة التنظيمية

والأمر نفسه الذي كان من الممكن حله سريعًا من خلال محادثة واحدة هادفة يؤدي الآن إلى أشهر أو سنوات من الخلل التشغيلي. ولسوء الحظ، تتكيف المنظمة مع المشكلة التي لم يتم حلها، ويبدأ الموظفون في التعويض عنها.

ونتيجة لذلك، تظهر الحلول البديلة، وفي نهاية المطاف يرث الموظفون عبء تجنب القيادة.

2. تجنب الصراعات يخلق عدم الثقة ويقلل من السلامة النفسية.

يراقب الموظفون السلوك القيادي عن كثب. إذا لم يتمكن القادة من الاختلاف باحترام، أو تحدي بعضهم البعض بأمانة، أو التغلب على التوتر بفعالية، يلاحظ الموظفون ذلك. في نهاية المطاف، تتم تصفية المخاوف، ويصبح الخلاف أكثر خطورة ويتوقف الناس عن التحدث عن الأمور المهمة تمامًا.

3. تجنب الصراعات يقلل من جودة القرار.

الصراع الصحي يقوي التفكير الاستراتيجي. إنه يعرض المديرين التنفيذيين والمديرين إلى النقاط العمياء. علاوة على ذلك، فإن الصراع الصحي يعمل على تحدي الافتراضات، وإظهار العواقب غير المقصودة، وتحسين الحكم الاستراتيجي.

ولكن عندما تتجنب فرق القيادة الصراع، فإنها تظهر تفضيلاً للراحة على الوضوح. الأسئلة تذهب دون طرح. المخاوف غير معلنة. المخاطر تذهب دون استكشاف. والقرارات المعيبة تكتسب زخما.

4. تجنب الصراعات يدفع أصحاب الأداء العالي إلى فك الارتباط.

لا ينسحب الموظفون ذوو الأداء العالي لمجرد أن العمل صعب. ينسحب العديد منهم لأنهم يشعرون بالإرهاق وهم يراقبون المنظمات وهي تتجنب المشكلات الواضحة التي يمكن للجميع رؤيتها ولكن لا أحد يستطيع معالجتها بشكل مباشر.

وكلما طال أمد تجنب القادة التوترات ذات المغزى، كلما فقدوا مصداقيتهم أكثر. يبدأ الموظفون في التساؤل عما إذا كان القادة التنظيميون يفهمون واقعهم حقًا. يبدأون في التساؤل عما إذا كانت الصدق آمنًا، والمساءلة موجودة بالفعل، والتحسين ممكن حقًا.

يصبح هذا الانسحاب العاطفي مكلفًا لأن فك الارتباط نادرًا ما يبدأ بشكل كبير. يبدأ بهدوء.

الصراع ليس هو المشكلة. التجنب هو.

العديد من المنظمات تسيء فهم الصراع تماما. الصراع في حد ذاته ليس هو المشكلة. الصراع غير الصحي هو المشكلة. إن تجنب الصراع ـ عندما تكون معالجته ضرورية ـ هو المشكلة. الصراع المسلح هو المشكلة. الصراع المتلاعب هو المشكلة.

لكن الصراع الصحي؟ غالبًا ما يكون الصراع الصحي دليلاً على أن الأشخاص يهتمون بشدة بالقضايا ويفكرون بشكل نقدي حول كيفية حماية المنظمة من الأخطاء التي يمكن الوقاية منها. تخلق فرق القيادة القوية بيئات يمكن أن يوجد فيها الخلاف دون انقسامات علائقية.

وهذا يتطلب فطنة استراتيجية. ويتطلب الأمان النفسي. ويتطلب الأمر قادة يدركون أن حماية المنظمة تعني في بعض الأحيان تحمل الانزعاج لفترة كافية للوصول إلى الوضوح.

بدلاً من تجنب الصراع، افعل هذه الأشياء الخمسة.

إذا كانت المنظمات تريد ثقافات قيادية أكثر صحة، فيجب على المديرين التنفيذيين أن يصبحوا أكثر تصميماً على كيفية التعامل مع التوتر والخلاف والمحادثات الصعبة. فيما يلي عدة نقاط بداية للتغيير.

1. توقف عن الخلط بين الانسجام والصحة

بعض فرق القيادة تكون مهذبة في نفس الوقت ولكنها تعاني من خلل وظيفي عميق. لا تخطئ في اعتبار الصمت محاذاة أو اتفاقًا أو انسجامًا. بدلاً من ذلك، اطرح على الفرق هذه الأسئلة بشكل استباقي:

• ما هي المحادثات التي نتجنبها؟

• ما هي المخاوف التي لم يتم التعبير عنها؟

• أين أصبح الصمت أمرا طبيعيا؟

• ما هي الحقائق التي قد يتم تصفيتها قبل الوصول إلى القيادة؟

هذه الأسئلة مهمة. لأن التوتر الذي لم يتم حله لا يختفي، بل يتفاقم.

2. بناء السلامة النفسية في القمة

لا يمكن للمؤسسات أن تتوقع من الموظفين التعامل مع الصراع بشكل جيد إذا لم يتمكن القادة التنفيذيون من تصميمه بشكل فعال. يجب على فرق القيادة إنشاء بيئات حيث:

• نرحب بالأسئلة الصعبة.

• المعارضة مدعوة ولا يعاقب عليها.

• والحقيقة تقدر قيمتها أكثر من الراحة.

ولا ينبغي بأي حال من الأحوال أن يشجع القادة الخلاف الدائم. والهدف هو خلق بيئة للحوار المفتوح والمحترم والمباشر والصادق.

3. معالجة المشاكل في وقت مبكر

كلما تأخرت المحادثات الصعبة لفترة أطول، أصبحت مشحونة عاطفيا وأكثر تكلفة من الناحية التشغيلية. يسعى القادة الفعالون إلى معالجة المشكلات في الوقت المناسب بينما لا تزال تحت السيطرة – وليس بعد انتشار الإحباط والاستياء والخلل الوظيفي في جميع أنحاء المنظمة.

4. هوية منفصلة عن ردود الفعل

العديد من القادة يعتبرون الخلاف بمثابة رفض شخصي. ليس كذلك. وتدعو القيادة الفعالة القادة إلى التمييز بين الأفكار والهوية، والخلاف من عدم الاحترام، والتحدي من الهجوم.

إن المديرين التنفيذيين الذين يأخذون الخلاف على محمل شخصي غالباً ما يتفاعلون بشكل شخصي، وهذا يقوض الحوار الحقيقي.

5. تطوير الحكم الاستراتيجي حول الصراع

فليس كل خلاف يستحق التصعيد، وليس كل توتر يجب أن يصمت. يتعلم القادة الأقوياء كيفية التمييز:

• متى تتحدى موقفًا أو موقفًا

• متى تستمع لوجهات النظر المتباينة

• متى تتوقف وتبحث عن وجهات نظر بديلة

• متى تواجه باحترام قرارًا أو نتيجة

وهذا يتطلب الحكم. ويتم تطوير الحكم من خلال التعرض للتعقيد والاستجابة بتفكير هادف.

المنظمات لا تصبح مختلة وظيفيا بين عشية وضحاها. في أغلب الأحيان، يتراكم الخلل الوظيفي تحت السطح عندما يتجنب الناس الصراع بشكل غير لائق، ويرفضون معالجة التوترات التي لم يتم حلها ويدعمون الاتصالات المفلترة، والدفاع العاطفي والمساءلة غير الواضحة.

ومرة أخرى، يحدث هذا عندما تعطي فرق القيادة الأولوية للراحة على الوضوح.

إن المحادثات الصعبة التي يتجنبها القادة اليوم غالباً ما تصبح مشاكل تشغيلية وثقافية وعلاقية في المستقبل. تجنب الصراع قد يحافظ على الراحة مؤقتًا. ولكن مع مرور الوقت، يؤدي ذلك إلى تآكل الثقة والمصداقية والمواءمة وفعالية القيادة. ينتهي الأمر بالجميع إلى دفع ثمن باهظ للخلل الوظيفي.

القراءة الموصى بها:

لماذا تفتقد معظم عمليات إعادة تصميم الهيكل التنظيمي الهدف – 8 أشياء يجب القيام بها

توقف عن قول “لقد تم ارتكاب أخطاء” – قل هذا بدلاً من ذلك

3 علامات لا لبس فيها على أنك مفكر استراتيجي

تم نشر هذه المقالة في الأصل على موقع Forbes.com