بناء ثقافة الذكاء الاصطناعي أولاً (بدون انحدار الذكاء الاصطناعي)

تستخدم كل شركة أتحدث إليها أدوات الذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي، سواء كانت مدمجة في مجموعة التكنولوجيا القياسية الخاصة بها أو منصة ذات أغراض عامة مثل Claude أو ChatGPT أو Microsoft Copilot. عدد قليل من الشركات لديها ثقافة الذكاء الاصطناعي أولاً، وهذا ما يفسر سبب رؤية بعض الشركات لمكاسب إنتاجية حقيقية من الذكاء الاصطناعي بينما تدفع شركات أخرى مقابل أرصدة حاسوبية غير متأكدة مما يجب فعله بها.

شراء أداة هو قرار الشراء. إن بناء الثقافة هو أمر سلوكي. تضع ثقافة الذكاء الاصطناعي أولاً التفكير في التوقعات والحواجز التي تضعها حول كيفية تفكير الأشخاص وعملهم، يومًا بعد يوم، بغض النظر عن النظام الأساسي الذي قمت بترخيصه أو عدد أعضاء الفريق الذين قاموا بتسجيل الدخول هذا الشهر. يمكنك منح كل عضو في الفريق نفس مساعد الذكاء الاصطناعي والحصول على نتائج مختلفة تمامًا، لأن العادات (وليس الأداة) هي التي تحدد النتيجة.

يعد هذا الفهم ضروريًا في الوقت الحالي لأن الثقة في الذكاء الاصطناعي في العمل لا تزال هشة، ولا يرى القادة وأعضاء الفريق الأمر بنفس الطريقة. وجد استطلاع الذكاء الاصطناعي للسوق الوسطى لعام 2026 الذي أجرته شركة RSM أن 85% من كبار القادة اتفقوا على أن القيادة التنفيذية لمؤسساتهم أكثر حماسًا للذكاء الاصطناعي من الموظفين. يظهر هذا الانفصال على شكل تردد وحلول ومقاومة قبل فترة طويلة من ظهوره في مراجعات الأداء. لن تسد هذه الفجوة بتجاهلها. يجب عليك إغلاقه عن قصد من خلال نمذجة وتعزيز السلوك الذي تريد رؤيته.

الذكاء الاصطناعي أولاً لا يعني أن الأشخاص هم الأخيرون

قبل أن ننتقل إلى ما يجب أن نبنيه، دعونا نوضح ما لا تعنيه ثقافة الذكاء الاصطناعي أولاً، لأن المفاهيم الخاطئة ضارة.

الذكاء الاصطناعي أولاً لا يعني استبدال الأشخاص. إذا سمع أعضاء فريقك عبارة “الذكاء الاصطناعي أولاً” وترجموها إلى “خفض الوظائف”، فقد خسرت المجال بالفعل، وسوف تقضي العام المقبل في محاربة تبني الذكاء الاصطناعي بدلاً من بنائه.

الذكاء الاصطناعي أولاً لا يعني أيضًا أتمتة كل شيء. تكمن بعض قيمة شركتك في قرارات الحكم، والعلاقات مع العملاء، والشكوك المهنية التي لا يمكن لأي نموذج أن يكررها.

الذكاء الاصطناعي أولاً لا يعني الثقة العمياء. في شركة تعتمد الذكاء الاصطناعي أولاً، لا يسلم أعضاء الفريق أفكارهم إلى برنامج الدردشة الآلي ويقبلون أي شيء يعود إليهم. هذا هو الاستعانة بمصادر خارجية لحكمك، وهذه هي الطريقة التي ينتهي بها الأمر بـ “AI slop”، وهو المخرج الغامض والعامة وغير الخاضع للمراجعة والذي يؤدي إلى تآكل ثقة العميل، إلى منتج يحمل اسم شركتك عليه.

ما يعنيه الذكاء الاصطناعي أولاً في الواقع

الذكاء الاصطناعي أولاً يعني أن الذكاء الاصطناعي يصبح جزءًا من كيفية تفكير الشخص في المشكلة قبل تصعيدها. إنه نظام وليس اشتراكًا في الأداة. السلوك الذي تحاول غرسه سهل الوصف ويصعب الحفاظ عليه. قبل أن يقوم أحد أعضاء الفريق بإحضار مشكلة إلى مديره، أو جدولة اجتماع أو صياغة رسالة بريد إلكتروني تطلب من شخص آخر القيام بشيء ما، فإنه يتوقف مؤقتًا ويطرح على نفسه سؤالًا واحدًا.

“كيف سيساعدني الذكاء الاصطناعي في التفكير في هذا أولاً؟”

عندما يُطرح هذا السؤال باستمرار، فإنه يغير كيفية سير العمل داخل الشركة. لن يحل الذكاء الاصطناعي كل مشكلة، ولكن كل مشكلة تحصل على الخطوة الأولى من التفكير المستقل قبل أن تصبح مشكلة شخص آخر.

قم ببناء هذه السلوكيات لشركة تعتمد الذكاء الاصطناعي أولاً

إذا كنت تحاول جعل هذا الأمر ملموسًا لأعضاء فريقك، فإليك بعض العادات المحددة التي يجب تعزيزها:

• موجه قبل الأزيز. قبل إرسال رسالة إلى زميل تسأله “كيف يمكنني…” أو “هل يمكنك أن ترسل لي…”، حاول الحصول على إجابة أولى من الذكاء الاصطناعي. احفظ اختبار الاتصال لما لا يستطيع الذكاء الاصطناعي حله حقًا.
• المسودة قبل التفويض. قبل تسليم مهمة إلى شخص آخر، قم بإنشاء مسودة أولية تقريبية بنفسك. حتى المسودة غير الكاملة تمنح الشخص الذي تفوضه شيئًا للرد عليه، وهو أسرع من البدء من صفحة فارغة.
• تلخيص قبل التصعيد. قبل طرح أي مشكلة في السلسلة، استخدم الذكاء الاصطناعي لمساعدتك في تنظيم ما يحدث. اشرح ما هي المشكلة، وما الذي جربته، وما هو القرار الذي تحتاجه. يقضي المديرون وقتًا أقل في حل المشكلة ووقتًا أطول في حلها.
• التحليل قبل الاجتماع. قبل أن تدعو إلى اجتماع “لمعرفة شيء ما”، انظر إلى أي مدى يمكن أن يصلك الذكاء الاصطناعي في التحليل أولاً. أحضر الخيارات والتوصية بدلاً من السؤال المفتوح.

لا تطلب هذه السلوكيات من أي شخص أن يثق في الذكاء الاصطناعي دون أدنى شك. كل واحد منهم يبقي الشخص على اطلاع بالمراجعة والتحرير واتخاذ القرار. تمنع حواجز الحماية هذه المخرجات من التحول إلى انحدار الذكاء الاصطناعي.

كسب الثقة في كلا الاتجاهين

تشير الأبحاث التي تم تسليط الضوء عليها في Chicago Booth Review إلى عجز الثقة الذي يجب على القادة أن يأخذوه على محمل الجد. وفقاً لمؤسسة غالوب، فإن واحداً فقط من كل خمسة موظفين يثق في قيادته، كما وجدت أبحاث منفصلة مستشهد بها في نفس المقال أن القادة يقيمون أنفسهم باستمرار في مستوى أعلى من حيث المساءلة مقارنة بتقييم مرؤوسيهم المباشرين لهم.

إذا لم يرى أعضاء فريقك أن القادة يصممون هذه السلوكيات بأنفسهم، فلن يتمكن أي قدر من لغة السياسة من تثبيت الثقافة. القادة الذين يقومون بصياغة تمريرتهم الأولى ويلخصونها قبل التصعيد إلى مجلس الإدارة أو المجموعة الشريكة يجعلون “الذكاء الاصطناعي أولاً” ذا مصداقية بدلاً من أن يكون طموحًا.

حيث يترك هذا شركتك

قد لا تمتلك الشركات التي تحقق القيمة من الذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي مجموعة الأدوات الأكثر تطورًا. لكن أعضاء فريقهم أصبحوا منسقين لعملهم. إنهم يستخدمون الذكاء الاصطناعي للتفكير بشكل أسرع ثم تقديم أفضل أفكارهم إلى الأمام. إنهم لا يقومون فقط بتسليم العمل إلى أداة الذكاء الاصطناعي لأن هذا ليس طرحًا للتكنولوجيا. إنها ثقافة تقوم ببناء تفاعل واحد في كل مرة، بدءًا من كيفية عملك كقائد.

===

جيم بومر هو الرئيس التنفيذي لشركة Boomer Consulting, Inc.