رينو، نيفادا – يتطلب بناء ثقافة إيجابية في مكان العمل أكثر من مجرد بيانات المهمة والملصقات التحفيزية. فهو يتطلب القيادة المتسقة والمساءلة والتفاعلات اليومية التي تعزز قيم المنظمة، كما أوضح المتحدث القيادي والمدير التنفيذي السابق للنقل المدرسي جيم شيفلر.
يتحدث خلال جلسة الأحد في STN EXPO West، شيفلر شجع مديري النقل والمشرفين على النظر إلى الثقافة كأداة استراتيجية لتحسين مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم والأداء التنظيمي بدلاً من كونها مفهومًا مجردًا.
وقال خلال المؤتمر: “معظم المنظمات تتحدث عن الثقافة”. “قلة قليلة من الناس لديهم ثقافة راسخة.”
شيفلر وأضاف أنه بغض النظر عن عدد الملصقات المعلقة على الجدران، أو الشعارات على ظهر القمصان، “إذا كان الناس لا يعيشون ثقافة إيجابية أو يخلقون بيئة إيجابية، فكل هذا لا معنى له”.
وبالاعتماد على ما يقرب من خمسة عقود في نقل الطلاب والأعمال الخاصة، قال شيفلر إن الثقافة لا يتم تحديدها في نهاية المطاف من خلال السياسات المكتوبة ولكن من خلال السلوك اليومي.
قال: “إن تعريفي للثقافة مختلف قليلاً”. “إنها الطريقة التي نقوم بها بالأشياء هنا.”
وأوضح أن الثقافة تعكس “كيف يتصرف الناس عندما لا ينظر رئيسهم”. شيفلر قال إن إدارات النقل يجب أن تبدأ بتطوير بيان مهمة موجز ومصمم خصيصًا لعملياتها بدلاً من الاعتماد فقط على بيان على مستوى المنطقة.
شيفلر أشار إلى أن كل بيان مهمة يجب أن يكون مختلفًا داخل القسم الخاص به، بدلاً من البيان على مستوى المنطقة “أنت فريد وقسمك فريد وتحتاج إلى بناء ثقافة خاصة بك داخل قسمك”.
ووصف بيان المهمة بأنه “نجم الشمال” للمنظمة وأوصى بدعمه بما لا يزيد عن ست قيم محددة بوضوح يمكن للموظفين تذكرها بسهولة وتطبيقها في عملهم اليومي.
بيانات المهمة وحدها ليست كافية
شيفلر شاركنا الدروس المستفادة من شركة St. Cloud Industrial Products الرائدة، وهي شركة مملوكة للموظفين والتي شملت التعاقد على الحافلات المدرسية، ومبيعات الحافلات، وتوزيع قطع غيار السيارات، وتصنيع الجرانيت. ومع توسع الشركة عبر ولايات متعددة وكندا، قال إن القيادة كافحت لمواءمة الموظفين حول التوقعات المشتركة.
تبنت الشركة في نهاية المطاف مهمة “إحداث فرق في الحياة التي نلمسها”، مدعومة بالقيم: فعل الشيء الصحيح، الأسرة أولاً، الملكية، العمل معًا، العلاقات المحترمة والاستمتاع في العمل.
لكن، شيفلر وقال إنه تعلم أن القيم العامة يمكن أن يساء فهمها دون سياق.
وتذكر إحدى الموظفات التي كانت تصل بشكل روتيني متأخرة وتغادر مبكرًا بعد تفسير قيمة “العائلة أولاً” للشركة على أنها إذن لإعطاء الأولوية لجدول أعمالها الشخصي. بعد لقائها معها.. شيفلر وأوضح أن الموظفين لديهم أيضًا مسؤوليات تجاه أسرهم وعملائهم.
دفعت المحادثة الشركة إلى إضافة بيانات توضيحية أسفل كل قيمة.
وقال: “هذه القيم يجب أن تكون واضحة وغير قابلة للتفاوض”.
لقد استغرق إنشاء بيان المهمة نفسه سنوات طويلة. بينما تطورت الصياغة مع مرور الوقت، شيفلر قال إن المناقشة المستمرة للرسالة والقيم أدت إلى تغيير سلوك الموظف تدريجيًا.
وأضاف: “لكن عندما بدأنا بيان المهمة والقيم وبدأنا العمل حقًا على ذلك والحديث عنه، بدأ الزخم يتزايد”.
ونصح القادة بتحديد الموظفين الذين يشكلون نموذجًا طبيعيًا للسلوكيات المرغوبة في المنظمة وتمكينهم من تعزيز الثقافة في جميع أنحاء القوى العاملة.
القيادة تحدث خارج المكتب
شيفلر وشددوا مرارا وتكرارا على أن القيادة تظهر من خلال الإجراءات اليومية بدلا من الخطب أو الاجتماعات الرسمية.
قال: “الجميع يراقب”. “كقيادة، عليك أن تؤمن بمهمتك. عليك أن تؤمن بقيمك، وعليك أن تعيشها 24 ساعة في اليوم، سبعة أيام في الأسبوع.
وحث مشرفي النقل على قضاء وقت أقل خلف مكاتبهم والمزيد من الوقت في التفاعل مع السائقين والميكانيكيين والموظفين الآخرين حيث يعملون.
قال: “في حالتك، عليك أن تمشي في الفناء عندما يقومون بالرحلات المسبقة”. “لأن هذا هو المكان الذي ستتعرف فيه على ما يحدث بالفعل في المؤسسة.”
وأوضح أن المحادثات المنتظمة تبني الثقة التي غالباً ما تدفع الموظفين إلى مشاركة مخاوفهم أو ملاحظاتهم طوعاً والتي لن يثيروها أبداً في اجتماع رسمي.
“إنك تتعلم الكثير من التجول أكثر مما تتعلمه أثناء الجلوس في مكتبك”. شيفلر قال.
كما شجع الإدارات على استخدام استطلاعات رأي الموظفين المجهولة واجتماعات مجلس إدارة المدرسة لجمع تعليقات صادقة.
لقد فاجأته إحدى النتائج الثابتة التي توصلت إليها الدراسات الاستقصائية التي أجريت في منظماته.
“كل استطلاع قمنا به أنتج نفس النتيجة. وقال إن الشكوى الأولى من الموظفين كانت التواصل. “الناس يريدون دائمًا المزيد من المعلومات.”
بدلاً من محاولة إصلاح كل مشكلة مرة واحدة، شيفلر يوصى باختيار عدد صغير من الأولويات، وإبلاغ التقدم بانتظام وإظهار أن تعليقات الموظفين تؤدي إلى العمل.
وقال إن التقدير يلعب أيضًا دورًا حاسمًا في تعزيز السلوك الإيجابي، مضيفًا أنه لا يجب أن يتضمن جوائز باهظة الثمن.
يمكن أن يكون للاعترافات العامة خلال الاجتماعات أو الرسائل الإخبارية أو المحادثات نفس المغزى، خاصة عندما تقترن بالاحتفالات التي تعزز العلاقات بين الموظفين.
لقد دعا إلى التجمعات البسيطة مثل وجبات الطعام أو حفلات الشواء أو المناسبات الاجتماعية الخاصة بالآيس كريم والتي تمنح زملاء العمل فرصًا للتواصل خارج روتينهم اليومي.
“إنك تطور ثقافة عظيمة عندما يكون صديقك المفضل زميلاً في العمل”. شيفلر قال.
خلال جلسة الأسئلة والأجوبة، شيفلر كما حذر قادة النقل الذين تمت ترقيتهم حديثًا من إجراء تغييرات تشغيلية شاملة فور توليهم الأدوار الإشرافية.
وبدلاً من ذلك، نصح بالاستماع أولاً وتعلم ديناميكيات المنظمة قبل تنفيذ مبادرات جديدة.
قال: “أنت لا تعرف حتى ما هي الأسئلة بعد”.
شيفلر واختتم المؤتمر بتذكير الحضور بأن كل قسم نقل لديه ثقافة بالفعل، سواء قام القادة بتشكيلها عن قصد أم لا.
وقال: “الثقافة تبدأ وتنتهي بالقيادة”. “كل قائد يترك بصمة، والأمر متروك لك سواء كنت تريد أن تكون تلك البصمة ثقافة أو بيئة إيجابية أم سلبية أم لا.”
لقادة النقل الذين يواجهون النقص المستمر في القوى العاملة وتحديات الاحتفاظ بهم، شيفلر جادل بأن خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالتقدير والمعرفة والاتصال قد يكون أحد أكثر الاستثمارات فعالية التي يمكنهم القيام بها.
مقالة مكتوبة بمساعدة الذكاء الاصطناعي ونسخة من الجلسة.
ذات صلة: Âأفضل فرق النقل تضع الأشخاص في المقام الأول، حسبما تكشف لوحة STN EXPO West
ذات صلة: Â(STN Podcast E314) في الموقع في STN EXPO West، Pt. 1: استمع إلى تكرار الفائزين بفريق النقل
ذات صلة: Âاستراتيجيات القيادة المشتركة في STN EXPO West
ذات صلة: Âجوائز اختيار الابتكار السنوية الخامسة في معرض STN EXPO West
