عندما يتولى الوكلاء المزيد من الترميز الفعلي، تصبح ثقافة الفريق هي الشيء الذي يقرر ما إذا كان الوكلاء يقدمون عملاً مؤثرًا أو يحرقون الرموز فقط. المعايير التي يحملها الأشخاص، والملكية التي يتبنونها، والأسئلة التي يطرحونها حول تغيير يبدو واثقًا: يقوم الوكلاء بتضخيم كل ذلك، للأفضل وللأسوأ. قم بتسليم أدوات قوية لفريق ذي عادات ضعيفة، وستحصل على المزيد من العمل السيئ، بشكل أسرع.
الملكية تبقى مع الناس
إن العادة الأكثر أهمية هي رفض السماح للمساءلة بالتعتيم. عندما يكتب الوكيل شيئًا ما، يظل الشخص يمتلكه: فهمه، وقبوله، والإجابة عليه لاحقًا. تحافظ الفرق التي تحمل هذا الخط على معاييرها سليمة مع نمو الحجم.
الملكية هي خيار ثقافي قبل أن تكون عملية. ويظهر ذلك فيما إذا كان المهندس يشعر بالمسؤولية تجاه مخرجات الوكيل بنفس الطريقة التي يشعرون بها تجاه مخرجاتهم، ويحدد القادة تلك النغمة من خلال كيفية استجابتهم عندما تسوء الأعمال بمساعدة الوكيل. لا يمكن أن تكون الإجابة “النموذج هو الذي فعل ذلك” إجابة مقبولة.
Âكافئ اللحظات الدقيقة، وتعلم منها
اجعل من الآمن، وحتى المحترم، أن تكون بطيئًا في الأماكن التي تستدعي ذلك. المهندس الذي يتوقف مؤقتًا للبحث في تغيير يبدو واثقًا ويجد الخلل فيه يجب أن يُنظر إليه على أنه يؤدي المهمة بشكل جيد. ما يكافئه الفريق هو ما يحصل عليه أكثر، والتمريرة الدقيقة التي لا يتم اعتمادها هي أول شيء يختفي تحت الضغط.
 تذهب الفرق التي تتراكم خطوة أخرى إلى الأمام وتحول تلك المصيد إلى معرفة مشتركة. إن المخرجات الواثقة ولكن الخاطئة التي اكتشفها أحد المراجعين تستحق الفريق بأكمله أكثر بكثير من ذلك الشخص الواحد. إن تعميم الأخطاء الوشيكة والأماكن التي يخطئ فيها الوكلاء بشكل موثوق هو الطريقة التي يبني بها الفريق إحساسًا مشتركًا بالمكان الذي يمكن الوثوق فيه بالعمل والمكان الذي يجب أن يبحث فيه بجدية أكبر، لذلك لا يجب الوقوع في نفس الخطأ مرتين.
الحكم هو المهارة التي تستحق النمو
وبينما يستوعب الوكلاء المزيد من العمل الميكانيكي، تتحول المساهمة البشرية إلى الأشياء التي لا يمكنهم القيام بها بشكل جيد: تأطير المشكلة، ووضع القيود، ومعرفة متى تكون الإجابة خاطئة حتى عندما تبدو صحيحة. تتعامل الثقافة الصحية مع هذه الأمور على أنها مهارات يجب تطويرها عن قصد، وليست سمات يمتلكها الناس.
وهذا له آثار حقيقية على كيفية تنمية الفرق لموظفيها. إذا لم يكتب المبتدئون مطلقًا ما يتعامل معه الوكلاء الآن، فإنهم بحاجة إلى طرق أخرى لبناء الحكم الذي كان يصدر منهم: مراجعة عمل الوكلاء مع أحد كبار الموظفين، ومنحهم الملكية الحقيقية في وقت مبكر، والحصول على تعليقات صادقة على القرارات التي يتخذونها بدلاً من مجرد الكود الذي ينتجونه. وهذا التبادل يسير في كلا الاتجاهين. يقوم أحد كبار السن بإرشاد أحد المبتدئين حول سبب وجود خطأ في أحد المخرجات، مما يزيد من حدة حكمه في هذه العملية، ويحافظ الاقتران على غرائز الفريق بأكمله محدثة.
الشفافية بشكل افتراضي
الفرق التي تثق في عمل الوكيل هي التي يمكنها رؤيتها. عندما يتم تدوين القرارات والسياق والأسباب الكامنة وراء التغيير ومشاركتها بدلاً من الاحتفاظ بها في سجل الدردشة الخاص بشخص واحد، يمكن للفريق بأكمله البناء على عمل بعضهم البعض بدلاً من تكراره أو مناقضته بهدوء. تذهب أقوى الفرق إلى أبعد من ذلك وتمنح هذا السياق المشترك مكانًا يمكن للأدوات نفسها قراءته، وبالتالي فإن المعايير والتاريخ الذي يعتمد عليه الفريق يعيش في طبقة متصلة من العمل وليس في رأس أي شخص واحد. الشفافية هي ما يحول مجموعة من الأشخاص الذين يعملون مع وكلائهم إلى عمل جماعي تجاه شيء واحد.
الثقافة هي الجزء الذي تبنيه
يمكنك إضافة المزيد من الوكلاء في أي وقت. إن المعايير التي تجعلها تستحق الحصول عليها تستغرق وقتا أطول وأكثر أهمية: الملكية التي تبقى مع الناس، والشك الذي يتم الترحيب به، والحكم الذي ينمو عمدا، والعمل الذي يكون مرئيا بشكل افتراضي. قم ببناء تلك الأدوات وكل أداة تعتمدها على مركبات فوقها. تعرف على كيفية قيام المنظمات الهندسية الرائدة ببناء الثقافة والعادات التي تجعل الوكلاء يستحقون الحصول على jira.dev.
